Uit een vaak aangehaald Canadees onderzoek blijkt dat mannen die dickpics sturen veelal narcistische trekjes hebben. Ik denk dat dickpics en een onveilige werksfeer twee symptomen zijn van hetzelfde onderliggende probleem. De gemeenschappelijke noemer is het narcistisch gedrag van leidinggevenden. Volgens mij is er een onvermijdelijke wisselwerking tussen narcisme, een machtscultuur en een onveilige werksfeer. Hoe dat werkt? 

Volgens wijlen Prof. Mauk Mulder bestaan er natuurwetten van de macht. Die wetten gelden in principe voor iedereen, niet alleen voor narcisten. Hij heeft in zijn boek ‘Omgaan met macht (1977)’ deze wetten als volgt omschreven:

A. Macht geeft voldoening 

B. Machtigen streven naar een vergroting van het machtsverschil met de minst machtigen 

C. Zij willen dit sterker naar mate het verschil in macht groter is 

D. Minder machtigen streven naar een kleiner machtsverschil met de machtigen 

E. Zij willen dit sterker naarmate de machtsafstand kleiner is. 

Het blijkt dat mensen meer voldoening uit hun werk halen als ze meer macht hebben. Macht is fijn, meer macht is fijner. Als mensen eenmaal van de macht hebben geproefd, willen zij meer macht hebben. In elke sociale groep ontstaat er daardoor een dynamiek waarbij mensen zich naar boven proberen te werken. 

Dat is weinig opzienbarend, maar wat ik wel een eye opener vond is de ‘wet’ dat machtigen de afstand met de ‘basis’ zoveel mogelijk vergroten (B) en dat deze tendens sterker is naarmate het machtsverschil al groter is (C). Dat is dus een soort wet van de polarisatie. 

Bovendien blijken mensen sterker naar vergroting van hun macht te streven naarmate het machtsverschil met hun superieur kleiner is. Dus als de macht in zicht is, wordt het verlangen ernaar groter. De machtigen hebben bovendien minder de neiging om dit streven tegen te gaan, minder dan om het machtsstreven van de ‘basis’ te onderdrukken. De machtigste lagen kruipen tegen elkaar aan. Je zou dat de wet van de kliekvorming van de bovenste lagen kunnen noemen. 

Laat ik een persoonlijk voorbeeld geven van die dynamiek en het effect van narcisme. Ooit werkte ik op een onderzoeksbureau waar een nieuwe directeur kwam. Deze nieuwe directeur begon onmiddellijk het bureau en het personeel als verlengstuk van zijn ego te gebruiken. Eén van zijn eerste daden was een poging om de naam van het instituut te veranderen. Zijn narcistische aard was een groot probleem in de relatie met opdrachtgevers. Door zijn grote ego schoffeerde hij namelijk regelmatig klanten. Ook versleet hij de ene persoonlijk secretaresse na de ander. Al gauw was duidelijk: deze man is een narcist. Onder het personeel (onderzoekers) ontstond onrust en ze deden tevergeefs hun beklag bij het bestuur over het gedrag van de nieuwe directeur. Het bestuur koos echter partij voor de directeur. 

 Vanuit het oogpunt van de wetten van de macht is het logisch dat het bestuur de directeur steunt. Een van de wetten van de macht is namelijk dat de hoogste lagen in een organisatie vooral met elkaar bezig zijn (wet van de kliekvorming). Zij willen de afstand tot de lagere lagen zoveel mogelijk bewaren en liefst vergroten. Dit betekent dat wanneer je klaagt bij de leidinggevende van je baas, die leidinggevende in principe op de hand van je baas zal zijn. 

Wat er vervolgens gebeurde op het onderzoeksbureau was dat één van de senior onderzoekers gepromoveerd werd tot onderdirecteur. Deze persoon begreep hoe hij het machtsspel moest spelen, door enerzijds de directeur uit te wind te houden ten opzichte van het personeel en anderzijds aan het personeel de indruk te geven dat hij het belang van de organisatie en de onderzoekers verdedigde. Intussen hij was vooral met zijn eigen positie bezig en wist vervolgens al snel een hoogleraarschap in de wacht te slepen. 

 De cultuur binnen het onderzoeksbureau verslechterde binnen een jaar. Er ontstond een enorme ‘buzz’ in de wandelgangen, iedereen begon anekdotes uit te wisselen over de directeur. De egocentrische houding van de directeur bleek bovendien al snel besmettelijk. Er werd vooral over elkaar gesproken, in plaats van met elkaar. Er ontstonden interne eilandjes die niet meer met elkaar communiceerden, het ziekteverzuim nam toe en een aantal onderzoekers (waaronder ikzelf) verliet de organisatie. 

Door het gedrag van de narcistische directeur ontstond er dus een onveilige, politieke werksfeer. 

Dat is niet wat de narcist ervaart uiteraard. De narcist ziet de organisatie niet als een gemeenschappelijke onderneming, een sociaal verband waar hij mede-verantwoordelijkheid voor draagt, maar als een verlengstuk van zijn ego. Een narcist kan nauwelijks met anderen samenwerken (zie Appelo: Een spiegel voor narcisten). Door hun machtsstreven zien narcisten een organisatie vooral als een politiek systeem. Dat wordt dan soms een ‘self fullfilling prophecy’: een organisatie wordt een politieke slangenkuil als we uitsluitend door die bril ernaar kijken. 

In zijn boek ‘Beelden van organisatie’ schrijft Gareth Morgan: ‘Als we de organisatie beschouwen als een politiek systeem, zullen we ons waarschijnlijk ook meer politiek gedragen in onze reacties. We beginnen overal politiek in te zien en speuren naar geheime agenda’s, zelfs als die er niet zijn’. 

 De narcist heeft als credo: ieder voor zich, God voor ons allen. Als dat credo de algemene cultuur is binnen een bedrijf, dan is het niet moeilijk voor te stellen dat je dan kwetsbare en gevoelige zaken nauwelijks kunt aankaarten bij je collega’s of leidinggevenden. 

Narcistische managers en directeuren zijn niet bevorderlijk voor de werksfeer, maar dat is niet het enige probleem met narcisten. Narcisten hebben een aantal eigenschappen die ze helpt om hun machtsstreven te verzilveren, dat wil zeggen: sneller omhoog te komen en hoger te stijgen dan anderen. 

Ten eerste gebiedt hun zelfbeeld dat ze een belangrijke positie hebben, dus ze hebben een hogere drive dan een gemiddelde werknemer. Een narcist heeft een opgeblazen zelfbeeld. Hij bezit een erg sterke machtsdrive, want macht geeft bevestiging van dat zelfbeeld. 

Ten tweede hebben ze weinig empathie en dat is een voordeel als je naar macht streeft. Een hogere positie betekent namelijk dat je soms corrigerend moet optreden en normale mensen vinden dat vervelend. Hoe hoger de hiërarchie, hoe groter dit nadeel. Dit is de reden dat sommigen op een gegeven moment geen promotie meer willen maken: de psychologische 'kosten' worden te hoog.

Narcisten voelen deze 'kosten' veel minder, vanwege hun gebrekkige empathie. Zij zullen er niet voor terugdeinzen om hun ondergeschikten te bestraffen, waarbij hun eigenbelang altijd prevaleert boven dat van de organisatie. Kortom, zij zullen ondergeschikten gerust uitfoeteren, ook al is dat slecht voor het functioneren van het hele team, als hun ego dat vereist. 

Een recent voorbeeld is de situatie met museum de Fundatie in Zwolle. Hier veroorzaakt een directeur, die door betrokkenen een narcist wordt genoemd, een onveilige werksfeer, onder andere door medewerkers uit te schelden. Het bestuur heeft uiteraard grote moeite om in te grijpen, geheel volgens de wetten van de macht. 

Ten derde etaleren narcisten overmatig veel (onrealistisch) zelfvertrouwen. Ze beschouwen zichzelf als ‘gods geschenk aan de mensheid’. In een organisatie met een egalitaire cultuur worden ze meestal beschouwd als arrogant, onsympathiek en strebers. 

In een onveilige, politieke omgeving wordt deze eigenschap echter gewaardeerd, ook door de (narcistische) hogergeplaatsten. Ze voelen elkaar immers uitstekend aan. Daardoor worden ze door die omgeving, hoe onterecht ook, soms beschouwd als ‘geboren leiders’. In een werksfeer met een machtsgestuurde cultuur, zullen zij sneller carrière maken. 

Je kunt concluderen dat narcistische leiders 

 a) Een onveilige werksfeer veroorzaken 

b) Een omgeving creëren waarin andere narcisten floreren en carrière maken. 

In het ergste geval leidt dat er in een grote organisatie toe dat de top gedomineerd door narcisten die vooral met hun onderlinge machtsstrijd bezig zijn, en die zich met alle middelen afschermen van de rest van de organisatie. Je kunt een narcist dus beschouwen als een soort virus die, als hij z’n gang gaat, zijn milieu vergiftigt en hele organisatie ziek maakt. Of anders gezegd: ‘je kunt van een aquarium wel vissoep maken, maar van vissoep geen aquarium’. Dit is van toepassing op organisaties waarin narcisten zich omhoog hebben weten te werken. Zij maken van een organisatie vissoep, een onomkeerbare situatie van onveiligheid, waarbinnen zij zelf floreren. 

Voor structurele veranderingen is het nodig dat er veel meer bewustzijn ontstaat over deze vicieuze cirkel van narcisme en onveilige werksfeer. Een probleem is dat van verstrengeling van de hogere management en de bestuurslagen. Het bestuur kiest partij voor de directeur, de directeur voor de teammanager etc. Er zou een mechanisme moeten zijn waardoor het hoge management onder voorwaarden weggestemd kan worden door het lagere personeel. Daarnaast zou narcisme in een vroeg (carrière)stadium onderkend moeten worden. Ik stel me zo voor dat er een soort ‘narcistometer’ wordt ontwikkeld, die narcisten bij sollicitaties eruit filtert. 

Literatuur: 

Martin Appelo (2013) Een spiegel voor narcisten 

Gareth Morgan (1992) Beelden van organisatie 

Mauk Mulder (1977) Omgaan met macht, ons gedrag met elkaar en tegen elkaar.